U vremenu brzih tehnoloških promena, rastuće konkurencije i sve izraženijih zahteva za odgovornim poslovanjem, organizacije se sve češće suočavaju sa pitanjem kako da ostvare dobre rezultate, a da istovremeno sačuvaju stabilnost, poverenje i sposobnost prilagođavanja. Iako se odgovori često traže u strategijama, poslovnim modelima, digitalizaciji i unapređenju procesa, jedan od ključnih faktora uspeha nalazi se u samoj organizaciji – u njenoj kulturi.
Organizaciona kultura nije samo skup deklarisanih vrednosti, kodeksa ponašanja ili poruka istaknutih na zidovima kancelarija. Ona se prepoznaje u načinu na koji se donose odluke, kako se rukovodi ljudima, kako se rešavaju problemi, da li se podstiče inicijativa i koliko su reči rukovodstva usklađene sa njegovim postupcima.
O organizacionoj kulturi razgovaramo sa prof. dr Stefanom Milojevićem, univerzitetskim profesorom sa bogatim akademskim i praktičnim iskustvom u oblastima ekonomije, finansija, upravljanja i sistema kvaliteta. Njegov profesionalni put povezuje akademski rad sa iskustvom u državnim institucijama i privredi. Kao pomoćnik direktora za akreditaciju i spoljašnju proveru kvaliteta Nacionalnog tela za akreditaciju i obezbeđenje kvaliteta u visokom obrazovanju (NAT), prof. dr Milojević ima i neposredan uvid u značaj kvaliteta, odgovornosti i kontinuiranog unapređenja institucionalnih sistema. Ovakva profesionalna ekspertiza omogućila mu je da sagleda povezanost između vrednosti koje organizacije zastupaju, ponašanja ljudi unutar njih i rezultata koje ostvaruju.
U nastavku, kroz nekoliko pitanja i odgovore našeg sagovornika, pokušaćemo da bolje razumemo šta organizacionu kulturu čini snažnom, kako se ona oblikuje u praksi i zbog čega je presudna za dugoročnu uspešnost i održivost organizacija.
Šta zapravo podrazumevamo pod pojmom organizacione kulture? Zašto je ona danas toliko važna za poslovni uspeh?
Organizacionu kulturu možemo razumeti kao skup vrednosti, uverenja, normi i obrazaca ponašanja koji određuju kako ljudi u jednoj organizaciji razmišljaju, komuniciraju, sarađuju i donose odluke. Ona predstavlja svojevrsni unutrašnji sistem orijentacije koji članovima organizacije govori šta se smatra poželjnim, prihvatljivim i vrednim, čak i onda kada za određenu situaciju ne postoji precizno propisana procedura.
Njena važnost ogleda se u tome što utiče na gotovo svaki aspekt funkcionisanja organizacije – od produktivnosti i kvaliteta rada, preko motivacije i međuljudskih odnosa, do sposobnosti da se odgovori na promene i ostane konkurentan na duži rok.
Možete imati kvalitetnu strategiju, savremenu tehnologiju, značajne finansijske resurse i jasno definisane ciljeve, ali ako ljudi u organizaciji ne dele osnovno razumevanje svrhe svog rada, ako ne postoji poverenje ili ako se odgovornost sistematski izbegava, rezultati će biti slabiji od očekivanih.
Zato smatram da organizacionu kulturu ne treba posmatrati kao sporednu temu kojom se bavimo tek kada se pojave problemi sa zaposlenima ili kada poslovni rezultati počnu da opadaju. Ona je jedan od temelja na kojima se gradi sposobnost organizacije da ostvaruje rezultate, razvija se i opstaje u promenljivom okruženju.
Organizaciona kultura se često poistovećuje sa atmosferom na radnom mestu ili odnosima među zaposlenima. Da li je takvo razumevanje dovoljno?
Nije, jer se time obuhvata samo jedan deo mnogo složenijeg fenomena. Prijatna atmosfera, dobri međuljudski odnosi i osećaj pripadnosti jesu važni, ali sami po sebi ne garantuju da organizacija funkcioniše kvalitetno i ostvaruje svoje ciljeve.
Organizacija može imati veoma dobru atmosferu, a istovremeno nedovoljno jasne odgovornosti, slabe mehanizme kontrole, neefikasne procese i nedostatak merljivih rezultata. S druge strane, organizacija u kojoj postoje visoki standardi, zahtevni ciljevi i jasna odgovornost ne mora nužno imati lošu kulturu. Presudno je na koji način se ti standardi ostvaruju i kako se ljudi tretiraju tokom tog procesa.
Zbog toga je važno razlikovati kulturu koja podstiče odgovornost od one koja proizvodi strah, kulturu saradnje od kulture u kojoj dominiraju lični interesi, kao i kulturu visokih standarda od kulture preteranog pritiska.
Dobra organizaciona kultura podrazumeva ravnotežu između ljudske dimenzije i usmerenosti na rezultate. Ona omogućava da se od ljudi očekuje mnogo, ali da im se istovremeno obezbede jasni ciljevi, odgovarajući uslovi, podrška i prilika da profesionalno napreduju.
Kada govorimo o organizacionoj kulturi u užem smislu, koji su njeni najvažniji elementi?
U užem smislu, organizacionu kulturu možemo posmatrati kroz vrednosti, norme, nepisana pravila i obrasce ponašanja koji su karakteristični za jednu organizaciju.
Vrednosti predstavljaju ono što organizacija smatra važnim – na primer, kvalitet, integritet, inovativnost, odgovornost, efikasnost ili usmerenost na korisnike. Norme i nepisana pravila pokazuju kako se te vrednosti primenjuju u praksi, dok obrasci ponašanja otkrivaju šta se u organizaciji zaista podstiče, toleriše ili sankcioniše.
Ovde dolazimo do veoma važnog pitanja: da li organizacija zaista živi vrednosti koje javno zastupa?
Ako kompanija ističe da su joj zaposleni najvažniji, a istovremeno zanemaruje njihovo profesionalno mišljenje, ne ulaže u njihov razvoj i ne priznaje njihov doprinos, postoji raskorak između deklarisanih vrednosti i stvarne kulture.
Ako se inovativnost navodi kao prioritet, ali se svaka greška kažnjava i svaka nova ideja dočekuje sa nepoverenjem, zaposleni će brzo naučiti da je sigurnije ne predlagati promene.
Upravo zato kulturu ne treba procenjivati prvenstveno na osnovu onoga što piše u strateškim dokumentima, već na osnovu onoga što se svakodnevno događa u organizaciji. Najviše o kulturi govori ono što rukovodstvo radi kada je pod pritiskom, kako reaguje kada nastane problem i da li ista pravila važe za sve.
A šta podrazumeva organizaciona kultura u širem smislu?
U širem smislu, organizaciona kultura povezana je sa celokupnim načinom na koji je organizacija oblikovana i kako funkcioniše u svom okruženju. Ona obuhvata stil rukovođenja, način komunikacije, raspodelu moći i odgovornosti, strukturu odlučivanja, odnos prema znanju, inovacijama i promenama, kao i odnos organizacije prema zaposlenima, korisnicima, partnerima i društvu.
Važan deo šireg razumevanja kulture jeste i odnos organizacije prema sopstvenoj svrsi. Nije isto kada se uspeh posmatra isključivo kroz kratkoročni finansijski rezultat i kada se, uz finansijske pokazatelje, uzimaju u obzir kvalitet proizvoda ili usluga, razvoj zaposlenih, poverenje korisnika, reputacija i uticaj na širu zajednicu.
To ne znači da svaka organizacija mora imati iste vrednosti ili identičan model kulture. Kultura mora odgovarati njenoj delatnosti, veličini, misiji i okruženju. Ono što je primereno inovativnoj tehnološkoj kompaniji ne mora u istom obliku biti primereno zdravstvenoj ustanovi, banci ili instituciji visokog obrazovanja.
Ipak, bez obzira na delatnost, svaka organizacija mora da odgovori na nekoliko suštinskih pitanja: šta je njena svrha, koje vrednosti ne želi da kompromituje, kako donosi odluke, kako uči iz iskustva i na koji način preuzima odgovornost za rezultate svog rada.
Organizaciona kultura u širem smislu upravo povezuje ove elemente u funkcionalnu celinu.
Koliko je po Vašem mišljenju organizaciona kultura povezana sa strategijom i poslovnim rezultatima? Može li dobra kultura nadoknaditi lošu strategiju?
Organizaciona kultura i strategija moraju biti usklađene. Strategija definiše pravac u kojem organizacija želi da se kreće, dok kultura u velikoj meri određuje da li će i na koji način biti sposobna da taj pravac sprovede u delo.
Dobra kultura ne može trajno da nadoknadi pogrešno postavljenu strategiju, neodrživ poslovni model ili nedostatak potrebnih resursa. Međutim, čak i kvalitetna strategija može ostati samo dokument ukoliko kultura ne podržava njenu realizaciju.
Zamislimo kompaniju koja želi da bude prepoznata po inovativnosti, ali u kojoj se odluke donose isključivo na vrhu hijerarhije, informacije se zadržavaju unutar organizacionih jedinica, a zaposleni nemaju mogućnost da eksperimentišu. Takva kompanija može imati ambicioznu strategiju inovacija, ali će se teško menjati u skladu sa svojim planovima.
Isto tako, kompanija koja želi da se diferencira kvalitetom ne može se oslanjati samo na marketinške poruke. Potrebna joj je kultura u kojoj se kvalitet podrazumeva u svakom procesu, od razvoja proizvoda do komunikacije sa korisnicima.
Kultura utiče i na troškove poslovanja. Nedostatak poverenja, loša komunikacija, nejasna odgovornost i česti unutrašnji sukobi troše vreme i resurse. Nasuprot tome, jasna očekivanja, saradnja i spremnost da se problemi rešavaju otvoreno mogu povećati efikasnost i smanjiti broj grešaka.
Zbog toga organizacionu kulturu treba tretirati kao strateško pitanje, a ne kao aktivnost koja pripada isključivo sektoru ljudskih resursa.
Koja je uloga lidera u stvaranju organizacione kulture? Da li smarate da kultura počinje od rukovodstva?
Liderstvo ima presudnu ulogu, jer rukovodioci svojim ponašanjem šalju najjasnije signale o tome šta organizacija zaista vrednuje.
Zaposleni pažljivo posmatraju šta rukovodstvo nagrađuje, na šta reaguje, koje ponašanje toleriše i kako postupa u kriznim situacijama. Ako rukovodilac govori o timskom radu, a nagrađuje isključivo individualne rezultate, zaposleni će se prilagoditi sistemu nagrađivanja, a ne deklarisanoj vrednosti.
Ako se insistira na odgovornosti, a rukovodioci izbegavaju da priznaju sopstvene greške, teško je očekivati da će zaposleni razviti kulturu odgovornosti.
Zbog toga je lični primer rukovodilaca važniji od mnogih formalnih dokumenata. Lider mora biti dosledan, transparentan, spreman da sasluša drugačije mišljenje i sposoban da donese odluku čak i kada ona nije popularna.
To, naravno, ne znači da je kultura isključiva odgovornost direktora. Ona nastaje i kroz svakodnevne interakcije zaposlenih, način rada timova, neformalne odnose i iskustva koja ljudi stiču u organizaciji. Ipak, rukovodstvo ima posebnu odgovornost jer oblikuje pravila, postavlja standarde i raspolaže mehanizmima kojima se određeno ponašanje podstiče ili obeshrabruje.
Posebno je važno da organizacija ne zavisi isključivo od ličnih kvaliteta jednog rukovodioca. Zrela kultura treba da bude dovoljno snažna da očuva osnovne vrednosti i standarde i kada dođe do promene rukovodstva.
Često se govori o poverenju, otvorenoj komunikaciji i psihološkoj sigurnosti. Koliko su po Vama ti elementi značajni za uspeh organizacije?
Izuzetno su značajni, posebno u okruženju u kojem se znanje brzo menja, a problemi postaju sve složeniji.
Psihološka sigurnost podrazumeva da zaposleni mogu da postave pitanje, ukažu na problem, priznaju grešku ili iznesu drugačije mišljenje bez straha od ponižavanja ili neopravdane odmazde. To ne znači da se ukidaju odgovornost, standardi ili posledice neprofesionalnog ponašanja. Naprotiv, cilj je da problemi postanu vidljivi na vreme i da se njima bavimo pre nego što prerastu u ozbiljne propuste.
U organizacijama u kojima se ljudi plaše da govore, loše vesti često stižu prekasno. Greške se prikrivaju, rizici se ne prijavljuju, a odluke se donose na osnovu nepotpunih informacija. Takvo okruženje može neko vreme delovati stabilno, ali je njegova otpornost na krize veoma ograničena.
Kultura poverenja, s druge strane, omogućava da se različita mišljenja razmotre, da se znanje deli i da se organizacija brže prilagođava novim okolnostima.
Važno je, međutim, razlikovati poverenje od odsustva kontrole. Poverenje ne isključuje jasne procedure, praćenje rezultata i proveru kvaliteta. Ono podrazumeva da su pravila razumljiva, da se primenjuju dosledno i da postoji prostor za profesionalnu inicijativu.
Najbolje organizacije nisu one u kojima nema problema, već one u kojima se problemi prepoznaju, otvoreno razmatraju i sistematski rešavaju.
Iz ugla univerzitetskog provesora koji je u privredi više od 15godina na rukovodećim pozicijama smatrate li da se organizaciona kultura može meriti ili je reč o nečemu što je previše apstraktno za ozbiljno upravljanje?
Organizaciona kultura može se ispitivati i procenjivati, iako je nije moguće svesti na jedan pokazatelj. Ona je složen fenomen, pa je potrebno kombinovati različite metode i izvore podataka.
To mogu biti anonimne ankete među zaposlenima, intervjui, fokus-grupe, analiza načina donošenja odluka, praćenje fluktuacije zaposlenih, odsustvovanja, internih konflikata, kvaliteta saradnje između organizacionih jedinica i percepcije korisnika.
Korisno je postavljati konkretna pitanja: Da li zaposleni razumeju ciljeve organizacije? Da li smatraju da se odluke donose pravično? Mogu li bez straha da ukažu na problem? Da li se uspeh i doprinos prepoznaju?
Postoji li poverenje u rukovodstvo? Da li se greške koriste za unapređenje procesa ili prvenstveno za traženje krivca?
Odgovore treba povezati sa poslovnim rezultatima i operativnim pokazateljima. Na primer, ako se u određenoj organizacionoj jedinici ponavljaju problemi u saradnji, to može biti signal da treba ispitati raspodelu odgovornosti, način komunikacije ili sistem podsticaja.
Ipak, potrebno je biti oprezan. Visoka ocena zadovoljstva zaposlenih sama po sebi ne znači da je kultura kvalitetna, kao što ni nizak broj prijavljenih grešaka ne mora značiti da ih nema. Moguće je da ljudi jednostavno ne osećaju da je bezbedno da ih prijave.
Zato je važnije dobiti pouzdanu sliku stvarnog stanja nego proizvesti dobar rezultat na papiru. Merenje kulture ima smisla samo ako je povezano sa spremnošću organizacije da na osnovu nalaza preduzme konkretne mere.
Kakva je veza između organizacione kulture i dugoročne održivosti? Zašto nije dovoljno da organizacija bude uspešna danas?
Dugoročna održivost podrazumeva sposobnost organizacije da ostvaruje svoje ciljeve tokom vremena, da odgovara na promene i da pritom ne narušava resurse, odnose i vrednosti od kojih zavisi njen budući razvoj.
Organizacija može ostvariti izvanredne rezultate u kratkom roku zahvaljujući intenzivnom pritisku na zaposlene, zanemarivanju rizika ili odlaganju neophodnih ulaganja. Međutim, ako takav način rada dovodi do iscrpljivanja ljudi, gubitka poverenja, pada kvaliteta ili narušavanja reputacije, postavlja se pitanje koliko je taj uspeh zaista održiv.
Kultura koja podržava dugoročni razvoj uspostavlja ravnotežu između kratkoročnih rezultata i izgradnje kapaciteta za budućnost. Ona podstiče učenje, razvoj kompetencija, odgovorno korišćenje resursa, etičko ponašanje i kvalitetne odnose sa zainteresovanim stranama.
Održivost se, dakle, ne odnosi samo na finansijsku stabilnost ili ekološku odgovornost. Ona obuhvata i institucionalnu sposobnost da se znanje prenosi, da se procesi unapređuju, da se rizicima upravlja i da organizacija zadrži poverenje ljudi od kojih zavisi.
U tom smislu, kvalitetna organizaciona kultura predstavlja jedan od važnih uslova održivosti. Ona ne garantuje uspeh u svim okolnostima, ali povećava sposobnost organizacije da na vreme prepozna izazove i odgovori na njih bez odricanja od svojih osnovnih principa.
Kako se kultura gradi u praksi? Da li postoje konkretni koraci koje bi rukovodioci trebalo da preduzmu?
Prvi korak je iskrena procena postojećeg stanja. Nema smisla unapređivati kulturu na osnovu pretpostavki o tome kako organizacija funkcioniše. Potrebno je razumeti kako je zaposleni doživljavaju, koji obrasci ponašanja dominiraju i gde postoji raskorak između očekivanog i stvarnog.
Drugi korak je definisanje malog broja jasnih vrednosti koje imaju stvarno značenje za organizaciju. Vrednosti ne treba birati zato što zvuče moderno ili privlačno, već zato što predstavljaju osnovu željenog načina rada.
Svaka od njih mora biti prevedena u konkretna ponašanja.
Ako je, na primer, jedna od vrednosti odgovornost, treba precizirati šta ona znači u svakodnevnom radu: poštovanje dogovorenih rokova, jasno preuzimanje obaveza, blagovremeno prijavljivanje problema i spremnost da se preuzme odgovornost za sopstvene odluke.
Treći korak je usklađivanje sistema. Nije dovoljno govoriti o saradnji ako sistem nagrađivanja podstiče isključivo individualno nadmetanje. Nije dovoljno insistirati na kvalitetu ako se uspeh procenjuje samo na osnovu brzine i količine rada.
Četvrti korak podrazumeva razvoj rukovodilaca. Oni moraju da nauče kako da daju povratne informacije, rešavaju konflikte, vode razgovore o učinku, podstiču inicijativu i upravljaju promenama.
Peti korak je kontinuirano praćenje napretka. Organizaciona kultura nije projekat sa unapred određenim datumom završetka. Ona se razvija kroz ponavljanje dobrih praksi, učenje iz iskustva i prilagođavanje novim okolnostima.
Najvažnije je, međutim, razumeti da se kultura ne menja samo donošenjem novih dokumenata. Ona se menja kada ljudi svakodnevno iskuse da se pravila primenjuju dosledno, da se kvalitetan rad prepoznaje i da ponašanje rukovodstva odgovara vrednostima koje organizacija zastupa.
Koliko je teško menjati kulturu u organizacijama koje imaju dugu tradiciju, ustaljene procedure i snažno razvijene hijerarhijske odnose?
Promena kulture u takvim organizacijama može biti zahtevna, ali nije nemoguća. Ustrojstvo koje je dugo postojalo obično je povezano sa navikama, neformalnim pravilima, raspodelom uticaja i uverenjima o tome šta je moguće promeniti, a šta nije.
Zbog toga promena ne može počivati samo na naredbi rukovodstva. Potrebno je objasniti zašto je promena neophodna, kakve koristi treba da donese i na koji način će uticati na svakodnevni rad zaposlenih.
Važno je i razlikovati ono što u postojećoj kulturi predstavlja vrednost od onoga što koči razvoj. Tradicija može biti značajan izvor identiteta, iskustva i stabilnosti. Međutim, ona ne sme postati opravdanje za odbacivanje svake nove ideje ili očuvanje neefikasnih praksi.
Promene je često korisno započeti u konkretnim procesima i timovima, uz jasno definisane ciljeve i merljive rezultate. Kada zaposleni vide da drugačiji način rada donosi bolje rezultate i ne ugrožava profesionalni integritet, raste i spremnost da se promene prihvate.
Pritom treba imati strpljenja. Organizaciona kultura nastajala je godinama, pa se duboki obrasci ponašanja ne mogu trajno promeniti preko noći. Potrebni su doslednost, komunikacija, podrška rukovodstva i spremnost da se odustane od praksi koje više ne služe svrsi organizacije.
Da li se iz Vašeg ugla, uzimajući u obzir poziciju pomoćnika direktora NAT-a, principi organizacione kulture mogu primeniti na institucije javnog sektora i ustanove visokog obrazovanja, gde uspeh ne može da se meri isključivo profitom?
Svakako. Zapravo, organizaciona kultura je veoma važna upravo u organizacijama čiji se rezultati ne mogu u potpunosti izraziti finansijskim pokazateljima.
Kod kompanija su profitabilnost, rast i tržišna pozicija važni pokazatelji, ali kod javnih institucija i ustanova visokog obrazovanja u prvi plan dolaze i kvalitet usluga, ostvarivanje javnog interesa, odgovornost prema građanima, transparentnost, integritet i poverenje javnosti.
U visokom obrazovanju, na primer, kvalitet se ne iscrpljuje u ispunjavanju formalnih uslova ili postojanju odgovarajuće dokumentacije. Važno je da institucija razvija kulturu u kojoj se kvalitet razume kao trajna obaveza, a ne samo kao zahtev koji treba ispuniti u određenom trenutku.
To podrazumeva spremnost da se sopstveni rad kritički sagleda, da se uvažavaju nalazi unutrašnjih i spoljašnjih provera, da se uočeni nedostaci otklanjaju i da se unapređenje procesa ne prekida nakon formalnog završetka neke procedure.
Spoljašnja provera kvaliteta može biti važan podsticaj za takav razvoj, ali njeni efekti zavise i od toga kako institucija razume njenu svrhu. Ako je posmatra isključivo kao administrativnu obavezu, njeni potencijali ostaju ograničeni. Ako je prihvati kao priliku za učenje, preispitivanje i unapređenje, ona može doprineti izgradnji snažnije kulture kvaliteta.
Sličan princip važi i za druge javne institucije. Njihova uspešnost zavisi od toga da li imaju jasnu misiju, profesionalne standarde, odgovorne procese i kulturu u kojoj se javni interes stavlja ispred partikularnih interesa.
Dakle, razlike između privatnog i javnog sektora jesu značajne, ali potreba za integritetom, odgovornošću, učenjem i doslednošću univerzalna je za sve organizacije.
Kako organizacije treba da se postave prema veštačkoj inteligenciji, digitalizaciji i drugim promenama koje menjaju način rada? Kakvu ulogu tu ima kultura?
Tehnološka transformacija nije samo pitanje uvođenja novih alata. Ona podrazumeva promenu načina razmišljanja, organizacije rada, donošenja odluka i odnosa prema znanju.
Organizacija može nabaviti savremenu tehnologiju, ali ako zaposleni ne razumeju njenu svrhu, ako ne postoji spremnost za učenje ili ako se nove mogućnosti doživljavaju isključivo kao pretnja, efekti ulaganja biće ograničeni.
Zbog toga kultura treba da podstiče kontinuirano učenje, eksperimentisanje u okviru prihvatljivih rizika i razmenu znanja. Istovremeno, mora da obezbedi odgovoran odnos prema novim tehnologijama, posebno kada je reč o zaštiti podataka, pouzdanosti informacija, transparentnosti i ljudskoj odgovornosti za odluke.
Uvođenje veštačke inteligencije, na primer, ne bi trebalo da bude samo inicijativa IT sektora. Potrebno je da organizacija razume koje probleme želi da reši, koje procese može unaprediti i gde ljudska procena ostaje nezamenljiva.
Kultura koja podstiče otvoreno postavljanje pitanja, kritičko razmišljanje i odgovorno korišćenje tehnologije ima veće šanse da iz digitalne transformacije izvuče stvarnu vrednost.
U tom smislu, tehnološki napredak i organizaciona kultura nisu konkurentske teme. Naprotiv, što se tehnologija brže razvija, to postaje važnije da organizacija ima jasne vrednosti i principe na osnovu kojih odlučuje kako će je koristiti.
Kada biste morali da izdvojite jednu najčešću grešku koju organizacije prave u vezi sa organizacionom kulturom, koja bi to bila?
Najčešća greška je uverenje da je dovoljno proglasiti željene vrednosti kako bi one postale deo svakodnevnog ponašanja.
Organizacije često ulažu mnogo vremena u izradu vizija, misija, kodeksa i strateških dokumenata, ali nedovoljno pažnje posvećuju pitanju kako se ti dokumenti odražavaju na svakodnevne odluke i ponašanje rukovodilaca.
Kada se vrednosti ne povežu sa načinom zapošljavanja, napredovanja, nagrađivanja, komunikacije i procene učinka, one lako ostaju samo deklaracija.
Druga česta greška je očekivanje da se kultura može promeniti brzo i bez konflikata. Svaka stvarna promena zahteva preispitivanje ustaljenih navika, a ponekad i napuštanje praksi koje su pojedincima ili grupama donosile određene koristi.
Treća greška je prebacivanje celokupne odgovornosti na sektor ljudskih resursa. Taj sektor može imati važnu ulogu u razvoju kulture, ali bez aktivne podrške najvišeg rukovodstva i usklađenosti organizacionih sistema promene neće biti dovoljno duboke.
Kultura se ne gradi onim što organizacija povremeno saopštava, već onim što dosledno radi. Upravo je ta doslednost najzahtevnija, ali i najvrednija.
Za kraj, koja bi bila vaša poruka rukovodiocima koji žele da izgrade uspešnu i dugoročno održivu organizaciju?
Poručio bih im da organizacionu kulturu ne posmatraju kao dodatak strategiji, već kao jedan od ključnih uslova njene realizacije.
Uspešna organizacija nije samo ona koja danas ostvaruje dobre rezultate, već ona koja ima kapacitet da ih ostvaruje i u budućnosti. Za to su potrebni kompetentni ljudi, kvalitetni procesi, odgovorno liderstvo i kultura koja podstiče poverenje, integritet, učenje i spremnost na promene.
Rukovodioci bi zato trebalo redovno da postavljaju sebi nekoliko jednostavnih, ali važnih pitanja: Da li se vrednosti koje zastupamo zaista vide u našem ponašanju? Da li ljudi mogu otvoreno da govore o problemima? Da li nagrađujemo ponašanje koje vodi dugoročnom uspehu ili samo kratkoročnim rezultatima? Da li na greške reagujemo tako da sprečimo njihovo ponavljanje? I da li organizacija postaje sposobnija da funkcioniše kvalitetno i kada se okolnosti promene?
Odgovori na ta pitanja mogu otkriti mnogo više o stvarnom stanju organizacije nego brojni formalni pokazatelji.
Na kraju, organizaciona kultura jeste nevidljiva, ali njeni rezultati nisu. Vidimo ih u kvalitetu odluka, odnosima među ljudima, sposobnosti da se savladaju krize, poverenju korisnika i spremnosti zaposlenih da doprinesu zajedničkom cilju.
Organizacije mogu kopirati tehnologiju, poslovne modele i strategije svojih konkurenata, ali ne mogu preko noći kopirati kulturu koja je godinama građena na poverenju, integritetu i odgovornosti. Upravo zato organizaciona kultura nije samo pitanje načina na koji organizacija radi danas, već i pitanje kakva će organizacija biti sutra.
BONUS VIDEO: