Kakve menadžere Srbija ima, da li zaostajemo za regionom i svetom, da li su "milenijalci" baš tako loši kao što za njih kažu psiholozi, i koje su tri srpske prednosti u odnosu na ljude u regionu za MONDO govori Dragoljub Damljanović.
Direktor sektora energetike i servisa za oblast Jugoistočne Evrope francuske kompanije Šnajder elektrik (Schneider Electric), Dragoljub Damljanović, jedan je od mnogih uspešnih srpskih menadžera koji rade za evropske i svetske multinacionalke ali i jedan od retkih koji to znanje nesebično deli sa mladima. Svoja iskustva iz petnaestak zemalja regiona koji pokriva, kao i njihovo poređenje sa Srbijom, dao je za MONDO na jednom okupljanju Srpske asocijacije menadžera u Beogradu.
Odmah u centar, kakve mi menadžere, generalno, imamo? Da li zaostajemo za regionom, svetom?
"Mislim da mi tu u stvari ne kaskamo mnogo u odnosu na okruženje. Ono što je veliki izazov je da se naša pozicija strahovito promenila u odnosu na one u firmama od pre deset, petnaest godina gde je sve bilo jasno, ustaljeno, organizovano. Sada je većina firmi u nekakvom matriksu - sa više šefova, funkcionalnim timovima... Nema više klasičnih menadžera ili ih je jako malo. Mora da se nauči novi način rada koji, s jedne strane, jeste mnogo efikasniji, a s druge vrlo brzo pokaže svima ko je slaba karika u timu ili lancu zato što to mnogi vide, a ne samo šef iznad njega ili oni kojima je nadređeni ili kolega".
Toliko smo dobri da ništa ne moramo da menjamo?
"Ne, naravno. U Srbiji glavna stvar koja mora da se promeni je da se mnogo više posla delegira. Tu je razlika kod uspešnih firmi, imaju menadžere i vlasnike koji znaju i hoće da delegiraju posao i imaju zaposlene koje su motivisali da razmišljaju i rade kao da je u pitanju njihova firme a ne da tu samo 'rade'. A da bi zaposleni bili ti koji unapređuju procese ili proizvode, moraju da budu dobro plaćeni, ali i da budu lično zadovoljni, da imaju normalan život a ne da rade po 12 sati."
A kakvi su nam mladi, ti budući menadžeri i generalno govoreći, društveni lideri budućnosti?
"U gro naših firmi su već na sceni milenijalci (generacije rođene posle 2000). Oni imaju mnogo drugačija očekivanja od posla i života nego što je imala moja generacija rođena sedamdesetih ili osamdesetih."
Psiholozi i razni stručnjaci kažu da su oni razmaženi i da nisu "kvalitetan materijal" za biznis kao generacije njihovih roditelja. Da li je to tačno?
"Samo bih se delimično složio s tim. Oni žele da žive bolje, i što je posebno važno - da rade da bi živeli a ne da žive da bi radili. Uz to, bolji život i posao žele odmah, ne žele da na to čekaju 'dvadeset godina', što je takođe dobro. To je mnogo bitna stvar za njih i mi, menadžeri srednje i starije generacije to moramo da im omogućimo."
Znači zahtevaju posebnu pažnju, privilegije, "bebisiting"...?
"Ne, ali to tera današnje menadžere da se ubrzaju i promene svoj način rada, i pokušaju da im to omoguće, da se razvijaju. To ne znači da moraju odmah da ih promovišu, ali moraju da im nađu neke izazovne projekte na kojima će da se razviju, oprobavaju, da se pokažu pred drugim ljudima u kompaniji, da im daju drugu i treću priliku da promene posao, 'par godina pa idemo dalje'..."
A imaju li naše firme uopšte takve ljude, koji se bave drugim ljudima u smislu obuke kadrova?
"Uspešne firme imaju. I to ne samo pojedinačne ljude, nego čitave programe. Ima i firmi koje to imaju samo na papiru, da bi izgledale bolje, ali ako to nije suštinska priča, to ništa ne znači. Jer upravo to 'čelendžuje' i srednju generaciju u firmi da se makne iz 'zone komfora'. Tada dobijete dobar blend, mešavinu iskustva 'matorih' i nove poglede i pristupe mladih, i cela stvar ide na viši nivo."
Psiholozi i pedagozi imaju mnogo pokuda na račun "milenijalaca", pre svega na njihovo obrazovanje s kojim dolaze na vrata firmi. Kakvo je vaše iskustvo?
"Ja dolazim iz inženjerske firme. Moram da kažem da novije generacije dolaze sa malo lošijim obrazovanjem nego oni pre njih. Ali takva situacija nije samo kod nas. Imao sam priliku da se upoznam se nekim svetskim istraživanjima i ona kažu da inflacija ocenjivanja milenijalaca postoji svuda. Pre svega zbog toga što, kažu stručnjaci, milenijalci dosta teško podnose lošu kritiku i loše ocene, pa su vremenom i zahtevi i kriterijumi postali malo slabiji. Međutim, oni donose jednu veoma važnu osobinu - potpuno su 'digitalni' i lako usvajaju nove biznis modele, i s njima se lakše prave novi proizvodi i usluge za digitalizovani svet u kome već živimo. Njima je to sve potpuno prirodno."
Kada govorimo o ljudima u Srbiji generalno, imamo li neke izrazite prednosti ili mane u odnosu na region, ili svet?
"Govoreći za širi region Jugoistočne Evrope, od Moldavije do Kipra i od Mađarske i Slovenije do Grčke, mogu da kažem da imamo dve, tri komparativne prednosti. Prva prednost je svakako jezik. Činjenica da nikada nismo sinhronizovali strane filmove (već ih titlovali) je dovela do toga da je nivo i rasprostranjenost znanja engleskog jezika u Srbiji (exYu) mnogo veće nego u drugim zemljama regiona. To, verujte, mnogo znači jer znam koliko problema imamo recimo u Mađarskoj ili Bugarskoj."
Ali jezici nas ne mogu izvući ako ostalo zakaže...
"Da, ali tu je i druga važna stvar, i tu ću se ograničiti na ono što najbolje znam, na inženjerstvo. Naše inženjersko obrazovanje oduvek je dobar miks teorijske baze, to je nešto što smo svojevremeno pokupili od Rusa, i uspešne prakse. Znači izuzetno jaka matematika, fizika... a s druge strane, generalno naša tehnička rešenja su bila okrenuta ka Zapadu, odakle smo pokupili praktičan deo. Zato imamo odlične inženjere."
A treća stvar je...
"Tu ću biti malo subjektivan, ali uveren sam da su naši ljudi spremni da se konfrontiraju sa svakim. Nemaju osećaj niže vrednosti prema nekome ko dolazi iz Zapadne Evrope ili Amerikancima. To je izuzetno važno, a ne može se reći za ostale iz Istočne Evrope. Ljudi odavde su spremni da bilo koje rešenje, bilo koji stav brane barabar sa Nemcima, Francuzima, Italijanima... dok moje kolege iz drugih istočnoevropskih zemlja, valjda zbog istorije (kraja 20. veka), uvek imaju zadršku i nekakav problem da se 'brane'. Tome sam lično prisustvovao mnogo puta."
A mana su? Znamo da imamo mana.
"Naravno, imamo i mane. Sad ćemo opet da generalizujemo, ali recimo da ponekad ne želimo da stvari isteramo do kraja. Mi sve u principu super rešimo, a onda zabrljamo u detaljima."
Samo to?
"Pa dobro, druga velika mana nam je, doduše to je ono 'mediteransko' i važi u celoj Jugoistočnoj Evropi, da nam vreme nije baš bitno kao kategorija. Naši planovi uvek malo 'klizaju', a na 'severu' već kod Mađara je to skoro nemoguće. Kako krenete južnije to je sve 'opuštenije', da bi kod Grka 'vremenska tačnost' bilo samo misaona imenica. Tamo šest meseci ili godina ne znači ništa."
Svet milenijalaca, znači, donosi ogromnu promenu ali da li se baš sve "staro" mora odbaciti? Damljanović se nada da se neće baš sve promeniti, i ističe jednu ogromnu prednost rada i života u ovom delu sveta.
"Mi smo i dalje okruženi porodicama i prijateljima. Toga na Zapadu nema ili ima sve manje. Oni žive jako usamljenim i nesrećnim životom. Mi toga apsolutno nismo svesni, a mnogo znači. Jedan stari Francuz mi je to davno rekao ovde 'ako to uspete da zadržite, i ne pokvarite kao na Zapadu, napravićete veliku stvar'."
Kako to postići u vreme korporacija u svetu i prilično divljeg kapitalizma kod nas?
"U mojoj kompaniji, a nije jedina takva u Srbiji, trudimo se da omogućimo ljudima da imaju vremena za porodicu, prijatelje, za hobije. Dajemo ljudima sve više da rade od kuće, da rade manje, da odsustvuju... Kada sam bio u Švedskoj rekli su mi da su jedna od država sa najvećim brojem 'domaćinstava sa jednim članom' i s tim povezuju problem sa drogama i najvišu stopu samoubistava na svetu. A radi se o zemlji gde 'teku med i mleko' i gde šta god da hoćete da uradite možete i sve će država da vam plati."
A koliko tu korporativna pravila, koja svaka veća a pogotovo multinacionalna firma ima, mogu da sputaju menadžera u njegovoj kreativnosti?
"Sve zavisi od korporacije, ali mislim da je sada već globalni trend da se odlučivanje spušta na nivo što bliži 'bazi'. To je zbog toga što samo na taj način može da se kreira dobra atmosfera i da se omogući zaposlenima da daju svoj maksimum i da budu zadovoljni. To više nije moguće u onom starom piramidalnom sistemu odlučivanja gde je sve dolazilo odozgo. 'One size fits all' jednostavno više 'ne radi', i sada firme moraju da se prilagođavaju. Ja radim u multinacionalnoj korporaciji koja vam daje slobodu da se organizujete kako god mislite da treba, samo da date rezultat. Postoji naravno globalni 'frejm', ali sloboda je velika unutar njega, i sve ostalo je na ljudima. U regionu pokrivamo 15 zemalja, sve podružnice imaju istog vlasnika, istu strategiju, iste proizvode... ali su sve i strahovito različite upravo zbog toga što tamo rade drugi i drugačiji ljudi."
KAKO ZNANJE PRENETI DALJE
Svoje višedecenijsko iskustvo iz Šnajdera, i EPS pre toga, Damljanović danas nesebično predaje drugima, ne samo u okviru svoje firme. Već petu godinu on je mentor u programu Srpske asocijacije menadžera. A to nije lak, a ni jednosmeran proces.
Šta podrazumeva proces mentorstva?
"Mi sa mentijima (onima s kojima radi mentor) praktično delimo naša iskustva, pomažemo im da rasvetle neke dileme koje imaju u datom trenutku, neke izazove, pitanja o svojoj karijeri... Nešto od toga, ili sve to pokušavamo da osvetlimo iz nekog za njih novog ugla, iz perspektive za koju oni nisu spremni da sami pronađu u tom trenutku ili nivou razvoja, ali odluku moraju da donesu sami."
Zašto bi neko uopšte želeo da bude mentor? Ima viška vremena?
"Mentorski program je jako velika investicija sa naše, mentorske strane. Jer ono najmanje čega jedan menandžer ima je - vreme. Ja mnogo putujem po regionu i meni je vreme u Beogradu najdragocenija stvar u životu. A onda deo od toga potrošim sa mentijem, jer mislim da je to nešto izuzetno važno, da se vrati zajednici nešto od onoga što možemo da damo. Ali nije to samo učenje mentija, već i učenje od njih. I mi u procesu svašta naučimo, biznis se brzo menja. Tako da svako dobija."
Kako funkcioniše to mentorstvo?
"Prvo, nema nikakvih ograničenja iz koje će struke neko doći u mentorski program. Ja sam imao od finansijskih usluga, preko telekomunikacija, do energetike. Menadžer je menadžer.
Ako pričamo o ljudima koji dolaze sa pozicije gde već upravljaju menadžerskim timovima, što je čest slučaj, onda delimo iskustva kako se to radi (kod nas i kod njih), koji problemi mogu nastati kada se radi s ljudima, kako se prevazilaze, ali pre svega kako se prave dobri timovi i kako se održavaju i razvijaju. Jer, na kraju krajeva, vi ste samo toliko dobar menadžer koliko je dobar tim koji ste ostavili iza sebe."
Menadžeri jesu menadžeri, ali nije baš da su sve firme iste i na istom nivou. Bar u Srbiji...
"Razliku u pristupu mentora pravi to da li je reč o maloj lokalnoj firmi ili multinacinalnoj korporaciji, da li radi samo na domaćem tržištu, ili ima posla i 'napolju'. Ali, na kraju, to je kao kod Tolstoja 'sve su srećne porodice slične' i sve uspešne firme su slične u svom nastupu prema zaposlenima."
I za kraj, Damljanović kaže da svaki menadžer ima svoj cilj, ali da on može i da se promeni u toku procesa mentorstva, da se shvati da se zapravo želi nešto drugo. Neko shvati da nije za to, i brzo to okonča, a neko želi da se promeni i onda završi na dobroj poziciji u Majkrosoftu u Irskoj, kao što se "desilo" jednom njegovom mentiju.
